معرفی کتاب از خوب به عالی اثر جیم کالینز

کتاب از خوب به عالی به انگلیسی: ( Good to Great ) یکی از کتاب های پر فروش جیم کالینز می باشد، وی عضو رسمی دانشکده بازرگانی دانشگاه استنفورد و استاد برجسته همین دانشگاه است. کتاب از خوب به عالی در واقع به تهدید بزرگ خوب بودن می پردازد که خیلی از شرکت ها و کسب و کار ها فقط در همان حد می مانند و هیچ وقت قصد عالی بودن را برای کار خود ندارند.

جیم کالینز در کتاب از خوب به عالی به یک شعار اصلی دارد و آن هم این بوده که خوب بودن دشمن عالی بودن است. آن‌چه نویسنده در طول ده فصل کتاب، سعی در بیان آن دارد، این است که در رسیدن به هدف، هیچ­گاه به متوسط و حتی به خوب قانع نباشیم و سعی کنیم به بهترین بازده دست یابیم.

خلاصه کتاب از خوب به عالی

کتاب از خوب به عالی از سری کتاب های مدیریت و کسب و کار بوده که در حقیقت لازم است شرکت های نو پا به اصطلاح استارتاپ ها این کتاب را در الویت گذاشته تا در اواسط کار خود دچار مشکل نشوند. همچنین خلاصه کتاب از خوب به عالی به گونه ای بوده که شرکت های بزرگ بسیاری بوده اند که گذشته های پر فراز و نشیبی داشته اند که اکنون در حوزه کاری خود توانسته اند امپراطوری عظیمی را به راه بیاندازند.

مهم­تر از همه این‌که وقتی به جایگاه عالی رسیدیم، چگونه در آن باقی بمانیم و دستاوردهای خود را حفظ کنیم. برای این کار، جیم کالینز ویژگی‌های شرکت‌هایی را که از خوب به عالی جهش یافته‌­اند، معرفی می‌کند.

او همچنین، دلایل شکست شرکت­‌هایی که ضرر کرده و یا هیچ پیشرفت قابل توجه‌­ای نداشته‌­اند را بررسی می‌­کند و برای هرکدام از این دو دسته، مثال حقیقی و مستند می‌­آورد.

کتاب  Good to Great شامل ۹ فصل بوده که هر کدام به معرفی آن ویژگی ها می پردازد. در ادامه باشعوری بریده هایی از هر فصل را برای شما به اشتراک می گذارد.

• فصل اول: خوب دشمن عالی است
• فصل دوم: رهبری سطح پنجم
• فصل سوم: ابتدا چه کسی … بعد چه چیزی
• فصل چهارم: رویارویی با حقایق بی رحم
• فصل پنجم: مفهوم جوجه تیغی
• فصل ششم: فرهنگ انضباط
• فصل هفتم: شتاب دهنده های فناوری
• فصل هشتم: چرخ پرواز و حلقه نابودی
• فصل نهم: از خوب به عالی تا ماندگاری

بخشی از کتاب  Good to Great

خوب دشمن عالی است

به راستی چطور ممکن است شرکتی با تاریخچه ای طولانی خود را از سطح معمولی به جایگاهی برساند که از شرکت های برجسته بسیاری پیشی بگیرد؟ و چرا والگرینز به این جهش دست یافت؛ اما شرکت های دیگری مانند اکرد، با همین منابع و فرصت ها، نتوانستند؟

کتاب از خوب به عالی درباره شرکت والگرینز یا شرکت های خاصی که بررسی کرده ایم نیست، بلکه پاسخگوی این پرسش است که آیا یک شرکت خوب می تواند به شرکتی عالی تبدیل شود و اگر جواب مثبت باشد، این دگرگونی چگونه رخ می دهد. در پاسخ به این پرسش همواره جواب هایی را می جستیم که هر شرکتی در هر دورانی بتواند از آن استفاده کند.

در تحقیق پنج ساله خود به بینشی دست یافتیم که از همه به چشم می آید: ما بر این باوریم که تقریبا هر شرکتی می تواند عملکرد خود را به طور اساسی از خوب به عالی تغییر دهد به شرط آنکه چهارچوب نگرش های به دست آمده از این پژوهش را با آگاهی و اندیشمندی به کارگیرد. هدف ما از نوشتن کتاب از خوب به عالی آنت است که آنچه را آموخته ایم به دیگران نیز بیاموزیم.

در ادامه فصل مقدمه، به بیان داستان سفرمان می پردازیم، روش تحقیقات را روشن می کنیم و یافته های مهم و کلیدی را به طور کلی بیان می کنیم

رهبری سطح پنجم

در فصل دوم کتاب از خوب به عالی داستان یکی از مدیران شرکت تولیدی کاغذ را توصیف می کند که بسیار جالب و خواندنی می باشد. در سال ۱۹۷۱ مردی به نام داروین ای. اسمیت، که در ظاهر بسیار معمولی بود، مدیر شرکت کیمبرلی – کلارک شد. کیمبرلی کلارک، شرکتی با سابقه در زمینه تولید کاغذ بود، اما بیست سالی می شد که ارزش سهام آن از نرخ بازار ۳۶ % پایین تر بود.

اسمیت که پیش از پذیرفتن سمت مدیریت، وکیل شرکت و آدمی معمولی بود به انتخاب هیئت مدیره شک داشت و این تردید زمانی قوی تر شد که یکی از مدیران داخلی او را کناری کشید و به وی یادآوری کرد که برخی ویژگی های لازم برای مدیریت را ندارد، اما او در هر حال، مدیر عامل شد و ۲۰ سال در همین سمت باقی ماند.

چه ۲۰ سال خارق العاده ای بود! در همین دوره، تحولی شگفت انگیز در سازمان ایجاد کرد و شرکت کیمبرلی – کلارک را به شرکتی پیشرو در صنعت کاغذ تبدیل کرد. شرکتی که تولیدات آن مصرف بین المللی داشت. در دوران مدیریت اسمیت، یازده انباشته سهام این شرکت به ۴/۱ برابر نرخ بازار رسید و به این شکل از رقیبان اصلی خود یعنی اسکات پیپر و پروکتر اند گمبل نیز گوی سبقت ربود و در حوزه توسعه و پیشرفت، شرکت های مشهوری چون کوکاکولا، هیولت پاکارد، تری ام و جنرال الکتریک را پشت سر گذاشت

ابتدا چه کسی … بعد چه چیزی

رهبران موسسات از خوب به عالی ۳ حقیقت ساده را می دانستند: نخست اینکه اگر در ابتدای مسیر به جای تمرکز بر چه چیزی و تعیین هدف، بر چه کسی و انتخاب افراد مناسب متمرکز باشید، می توانید به راحتی در دنیای تحول قدم بگذارید. وقتی افراد فقط به دلیل سرسپردگی به هدف سازمان، به آن بپیوندند، اگر به هر دلیلی در نیمه راه هدف تغییر کند، چه اتفاقی می افتد؟ بی گمان دچار مشکل می شوید.

اما اگر نیرو ها به هر دلیلی که دیگران سوار بر اتوبوس شما شده اند، وارد شوند، آنگاه تغییر مسیر بسیار آسان تر خواهد بود؛ «می دانی، من به دلیل حضور دیگر سرنشینان این اتوبوس، وارد آن شدم؛ اگر لازم باشد برای موفقیت بیشتر، مسیرمان را تغییر دهیم، من هیچ مشکلی ندارم.»

دوم، اگر شما در اتوبوس افرادی شایسته داشته باشید، مشکل ایجاد انگیزه و مدیریت آن ها به مراتب ساده تر می شود. افراد شایسته به کنترل شدید یا ایجاد انگیزه نیازی ندارند؛ آن ها به دلیل انگیزه های درونی خود با شما همراه شده اند تا بهترین دستاورد ها را کسب کنند و سهمی در رسیدن به هدفی عظیم داشته باشند.

سوم، اگر افراد نالایق را استخدام کنید، حتی در صورتی که مسیر درست را پیدا کنید، باز هم نخواهید توانست یه سازمانی عظیم تبدیل شوید. دیدگاه بزرگ بدون افراد کاردان و شایسته، راه به جایی نخواهی برد.

رویارویی با حقایق بی رحم

گرفتن تصمیم های درست و اجرای مستمر آن ها به پیشرفت می انجامد.البته شرکت های از خوب به عالی خط مشی و سیاستی کامل و بی عیب و نقص نداشتند؛ اما در مجموع، تصمیم های مناسب و درست آن ها خیلی بیشتر از تصمیم های نادرست بود و این همان موضوعی است که در شرکت ای همسنگ کمتر دیده می شد.

مهمتر اینکه شرکت های از خوب به عالی در کمال شگفتی، در برابر تصمیم های واقعا بزرگ نیز به سمت هدف حرکت می کردند. نمونه بارز آن شرکت کروگر است که برای تحقق تصمیم مهم خود را از همه نیرو های خود به طور منسجم استفاده کرد.

شاید این پرسش در ذهن آدمی مطرح شود که آیا شرکت هایی که ما بررسی کرده ایم فقط از روی خوش شانسی به مجموعه ای از تصمیمات درست رسیده اند یا این که عاملی متمایز در عملکرد آن ها وجود داشته که احتمال درست بودن تصمیم های آن ها را تا حد زیادی افزایش می دهد؟ پاسخ این است که عاملی کاملا مشخص برای عملکرد آنان وجود دارد. شرکت های از خوب به عالی، دو نوع طرز تفکر قانونمند و مشخص داشتند:

نوع اول، که موضوع این فصل نیز است، عملکرد خوب آن ها هنگام رویارویی با حقایق گره خورده ناخوشایند و بی رحم و پذیرش آن حقایق است.

نوع دوم نیز، که در فصل بعد به آن خواهیم پرداخت، چهار چوب ساده اما اندیشمندانه ای است که آن را مرجع همه تصمیم های خود قرار داده اند.

مفهوم جوجه تیغی

جوجه تیغی خطر را احساس می کند، نگاهی به روباه می اندازد و با خود می اندیشد: «باز دوباره پیدایش شد! چقدر پرو! نمی خواهد درس بگیرد؟ » بعد به دور خود نگاه می کند و خار هایش که خیلی تیز است؛ خار هایی که آماده شلیک به هر سویی است. روباه دمش را روی کولش می گذارد و همان طور که به سمت جنگل می رود با خوش فکر می کند که باید راه جدیدی برای مبارزه بیابد. هر روز، شکلی از این مبارزه بین روباه و جوجه تیغی صورت می گیرد. روباه حیله های بهتر و بیشتری بلد است و همه ی آن ها را به کار می گیرد، اما همیشه این جوجه تیغی است که پیروز می شود.

برلین بر اساس همین داستان جذاب و کوتاه، مردم را به دو گروه اصلی تقسیم می کند: روباه ها و جوجه تیغی ها. روباه هم زمان بسیاری از روش ها را دنبال می کند؛ چون جهان را با همه پیچیدگی هایش می بیند. او پراکنده و متفرق روش های گوناگونی را می آزماید، اما هرگز تفکر خود را روی یک مفهوم کلی یا دیدگاه یکپارچه متمرکز نمی کند.

از سوی دیگر جوجه تیغی جهان پیچیده را تا حد یک ایده سازمان یافته ساده می کند، او در پی یک قاعده یا مفهوم ابتدایی و کلی است که همه چیز را یکپارچه و منسجم هدایت می کند. جهان هر اندازه هم که پیجیده باشد، یک جوجه تیغی همه فراز و نشیب ها و تنگنا ها را ساده انگارانه، خلاصه و به مفاهیم ساده تبدیل می کند. از نگاه یک جوجه تیغی، هر چیزی که به مفهوم های ساده او مربوط نباشد بی ربط است.

فرهنگ انضباط

شرکت های از خوب به عالی که از همان ابتدای کار موفق عمل کردند، بسیار کم بودند. دلیلش تا حد زیادی این بود که آن ها به رشد و موفقیت خود واکنشی نادرست داشتند. موفقیت کارآفرینانه مستلزم  خلاقیت، قدرت تجسم و جسارت در حوزه های بدیع و ناشناخته و شور و اشتیاقی بی اندازه است. وقتی شرکتی رشد می کند و ابعاد پیچیده تری می یابد، به تدریج از مسیر موفقیت خود منحرف می شود و افراد جدید، مشتریان جدبد، سفارشات جدید و محصولات جدبد ذهنش را مشغول می کند.

با این همه آشفتگی، آن چیز هایی که روزی بسیار دوست داشتنی و مطلوب بود اکنون به هدفی ناهماهنگ و درهم ریخته تبدیل می شود. نبود برنامه ریزی، نبود نظم مالی، نبود سیستم و هرگونه انضباط و مقررات، تعادل و ثبات سازمان را از بین می برد و مشکلات در همه حوزه ها از جمله مسائل مربوط به مشتری ها، گردش مالی و برنامه ها ظاهر می شود.

شتاب دهنده های فناوری

اکنون شاید بپرسید: «اما جنون اینترنت، حبابی است که به ناگاه می ترکد. خب که چه؟ همه می دانستدند که این حباب ناپایدار است و باقی نخواهد ماند. این مطلب چه نکته ای در ارتباط با شرکت های از خوب به عالی به ما می آموزد؟ » واضح تر بگوییم، موضوع این فصل از کتاب از خوب به عالی به خودی خود، ارتباط چندانی با ویژگی های حباب اینترنت ندارد.

حباب ها می آیند و می روند. این حقیقت در خصوص راه آهن، برق، رادیو و رایانه شخصی نیز رخ داد و باز هم با رسیدن فناوری های جدید آینده رخ خواهد داد. با وجود این شرکت های عالی خودشان را با همه تغییرات هماهنگ کرده اند و باقی مانده اند.

در واقع عالی در ۱۰۰ سال گذشته از وال مارت (سابقه وال مارت را در فصل آخر بخوانید)  گرفته تا والگرینز، از پروکتر اند گمبل گرفته تا کیمبرلی کلارک، از مرک گرفته تا ابوت، هرگز ریشه های خود را پس از انواع تحولات فناوری، اعم از برق، تلوزیون یا اینترنت، رها نکرده اند. آن ها خود را با موقعیت موجود منطبق کرده و موفق بوده اند و شرکت های عالی آینده باز هم خودشان را وِقف خواهند داد.

چرخ پرواز و حلقه نابودی

تجسم چرخ پرواز این سوال را در ذهن ما بر می انگیزد که کدام عامل درونی در سازمان ها باعث گذار آن ها از خوب به عالی شده است. اگر چه تحولات از خوب به عالی نتایج چشمگیری داشته اند، اما هرگز در یک مرحله ایجاد نشده اند، هیچ عملکرد معین، هیچ برنامه خاص، هیچ خلاقیت بی دلیل، هیچ خوش شانسی یا هیچ دگرگونی پیچیده ای در کار نبوده است.

روند از خوب به عالی حاصل عملکردی تدریجی، مرحله به مرحله و تصمیم به تصمیم است که مانند گردش چرخ پرواز یکپارچه شده است و دستاورد هایی پایدار و چشمگیر به بار آورده است. با وجود این، اگر به تحلیل رسانه ها درباره شرکت ها رجوع کنید، ممکن است به نتیجه ای کاملا متفاوت برسید.

نکته اینجاست که رسانه ها زمانی به بررسی عملکرد یک شرکت می پردازند که چرخ آن ها، که از این به بعد آن را چرخ پرواز می نامیم، به گردشی معادل هزار دور در دقیقه رسیده باشد و این باعث می شود که شناخت ما از چگونگی ایجاد یک تحول منحرف شود. در نهایت، به این برداشت اشتباه می رسیم که آن ها با نوعی دگرگونی ناگهانی به این پیشرفت نایل شده اند.

خوب به عالی تا ماندگاری

سام والتون کار خود را در سال ۱۹۴۵، با یک مغازه ارزان فروشی آغاز کرد و تا ۷ سال بعد دومین فروشگاه خود را افتتاح نکرد. والتون به تدریج و مرحله به مرحله، دورهای چرخ پرواز را افزایش داد تا اینکه در اواسط دهه ۱۹۶۰، مفهوم جوجه تیغی فروشگاه های ارزان فروشی بزرگ به ذهنش رسید و یک مرحله تحول آغاز شد. ربع قرن طول کشید تا والتون یک فروشگاه ارزان فروشی را به ۳۸ فروشگاه زنجیره ای وال مارت تبدیل کند.

پس از آن، از سال ۱۹۷۰ تا ۲۰۰۰، وال مارت با شتابی روز افزون پیشرفت کرد و تعداد فروشگاه های آن به ۳۰۰۰ و درآمدش به بیش از ۱۵۰ میلیارد دلار رسید! بله، درست خواندید، میلیارد دلار! دوباره داستان جوجه ای که از تخم بیرون آمد را یادآور می شوم. وال مارت پیش از آینکه پوسته این تخم مرغ ترک بخورد و باز شود، چندین دهه روی آن خوابیده بود. او در این باره می نویسد:

در طول سال ها مردم به این دیدگاه رسیدند که وال مارت با ایده ای ناب، یک شبه به موفقیتی ناگهانی رسید؛ اما این کامیابی یک شبه نبود، بلکه نتیجه رشد تدریجی همه کارهایی بود که سال ۱۹۴۵، انجام دادیم و مانند اغلب موفقیت های تقریبا ناگهانی، پشت آن ۲۰ سال تلاش بی وقفه خوابیده بود.

 

منبع: طاقچه – آمازون